Fundament strategiczny IFR Zarząd IFR i Sekretarz Generalny 26 maja 2014
1 Fundamenty
1.1 Jak budujemy fundament strategiczny organizacji
Rys. 1 Struktura logiczna fundamentu strategicznego(1)
Na Rys. 1 przedstawiono logiczne następstwo pomiędzy elementami fundamentu strategicznego. Zwykle też odpowiada ono kolejności, w jakiej te elementy określamy: Najpierw powstaje misja, następnie przyoblekamy ją w docelowy kształt naszej firmy (Wizja) oraz okre- ślamy granice (Wartości) jakich zobowiązujemy się nie przekraczać, wreszcie opisujemy drogi dojścia (Strategia) do naszego celu.
(1) Inspiracją do tego modelu była książka A.Campbella i L.L.Nash, A Sense of Mission, Defining Direc-tion for the Large Corporation, Addinson-Wesley Publishing Company, 1992
1.2 Misja
Misja określa co jest dla nas ważne, ku czemu będziemy dążyć i z czego będziemy chcieli być dumni. Każdy członek organizacji powinien nie tylko znać misję, ale też się z nią prawdziwie identyfikować. Naszą aktualną misję opisują niżej wymienione hasła:
1. Budowanie środowiska firm rodzinnych podzielających i promujących takie wartości jak: działanie na rzecz dobra wspólnego, zaufanie, budowanie partnerskich relacji, etyka w biznesie, państwo prawa i społeczeństwo obywatelskie.
2. Wspieranie firm rodzinnych w budowaniu organizacji wielopokoleniowych.
3. Budowanie etosu przedsiębiorczości rodzinnej w świadomości społecznej.
4. Wspieranie lokalnych społeczności w budowaniu ich Budrewiczowskich(2) „małych ojczyzn”.
(2) Olgierd Budrewicz (1923 – 2011) dziennikarz, podróżnik i varsavianista wydał w 1985 roku książkę „Warszawskie małe ojczyzny” poświęconą lokalnym społecznościom stolicy. Tą książką w prowadził termin „małe ojczyzny „ do dyskursu obywatelskiego.
1.3 Wartości
Wartości to wzorce postępowania lub wzorce kształtujące postępowanie, które nie mogą być naruszane w realizacji naszej misji:
1. Działanie na rzecz dobra wspólnego.
2. Budowanie zaufania społecznego.
3. Partnerskie relacje pomiędzy firmami i wewnątrz firm.
4. Etyka w biznesie.
5. Państwo dobrego prawa.
6. Społeczeństwo obywatelskie.
1.4 Hasło
Hasło wyraża naszą misję i wartość w skrótowej formie. Jest wykorzystywane w przede wszystkim w działaniach PR. nasze hasło brzmi:
Łączymy by budować
1.5 Wizja
Wizja odpowiada na pytania kim chcemy być w przyszłości i jak w przyszłości ma wyglądać nasza organizacja? Oto hasła określające naszą wizję, z których bardzo wiele znajduje się już w zaawansowanej realizacji:
1. Jesteśmy powszechną organizacją działająca dla dobra firm rodzinnych, zbudowaną na wartościach i uwarunkowaniach społeczeństwa wiedzy. Wspomagamy firmy ro-dzinne w ich rozwoju i w nawigowaniu po gospodarczych oceanach.
2. Tworzymy platformę dla wspólnego działania firm rodzinnych, budowania rozpozna-walność marki „Firma Rodzinna”, przywracania znaczenia ważnym słowom.
3. Jesteśmy organizacją kadrową o szerokim froncie społecznego dotarcia. Tworzymy środowisko wpływu obecne w społecznościach lokalnych. Jesteśmy obecni we wszyst-kich regionach kraju przez swoje oddziały, koła i indywidualnych liderów środowi-skowych.
4. Bierzemy udział w debacie obywatelskiej, w procesie podejmowania ważnych dla kra-ju decyzji oraz w tworzenia dobrego prawa.
5. Dążymy do konstytucyjnego umocowania firm rodzinnych w polskiej doktrynie praw-nej.
Naszą wizję realizujemy przez cztery główne działania:
I. Debatujemy
II. Uczymy siebie i innych
III. Kreujemy ludzi i postawy
IV. Tworzymy wzorce
2 Strategia i plan rozwoju
2.1 Operacyjne zasady budowania i realizowania strategii
Strategia określa drogę realizowania misji i wizji przy zachowaniu wybranych wartości. Po-winna ona wyznaczać kierunki działania oraz pozwalać na sukcesywne stawianie konkretnych zadań. W tym celu określamy trzy poziomy planów rozwoju IFR różniące się od siebie hory-zontami czasowymi:
1. Kierunki strategiczne o długim (wieloletnim) i nie koniecznie określonym hory-zoncie czasowym. Najczęściej wyznacza się je na wiele lat z góry.
2. Zadania taktyczne mają krótszy horyzont czasowy (np. rok lub dwa) i często wią-żą się z realizacją konkretnych projektów.
3. Zadania operacyjne bardzo konkretne, krótki horyzont czasowy, spełniające za-sadę SMART i wyposażone w mierniki postępu (patrz Rozdz.3)
2.2 Kierunki strategiczne
2.2.1 Założenia podstawowe
Poniższa lista nie wyczerpuje możliwych kierunków prowadzenia działań realizujących misję, wizję i cele strategiczne IFR. Chcielibyśmy jednakże, aby stała się ona inspiracją do działania dla naszych członków realizujących opisane niżej lub też całkowicie własne inicjatywy. Część z tych zadań może być realizowana bezpośrednio przez Zarząd, jednak większość po-
Fundament strategiczny IFR, 26 maja 2014 4
winna doprowadzić do powstania zespołów wykonawczych, np. w postaci kół lub komisji mających, zgodnie ze statutem, umocowanie przy Zarządzie. Dałoby to tym ciałom legityma-cję do działania, szczególnie wobec instytucji i środowisk zewnętrznych. Mogłyby one ogło-sić swoje plany, a następnie realizować je własnymi siłami lub zaprosić zewnętrzne osoby lub organizacje do współdziałania. W takich przypadkach rolą Zarządu byłaby koordynacja współpracy pomiędzy zespołami i zawieranie umów z zewnętrznymi partnerami.
Oczywiście powstawanie nieformalnych zespołów realizacyjnych jest również możliwe.
2.2.2 Budowanie pozycji firm rodzinnych w opinii społecznej
1. Budowanie marki „firma rodzinna”. Budowanie wśród klientów przekonania, że „firma rodzinna” to znak jakości i rzetelności.
2. Budowanie dumy z bycia firmą rodzinną. Bądźmy dumni z tego jacy jesteśmy, twórzmy powody tej dumy, przekazujmy ją naszym dzieciom i współpracownikom.
3. Zrównanie w prawach. Traktowanie przez państwo firm rodzinnych na równych prawach z organizacjami państwowymi i korporacjami.
4. Konstytucyjne umocowanie firm rodzinnych. Podobnie jak gospodarstwa rolne, firmy rodzinne zasługują na konstytucyjne wyróżnienie.
2.2.3 Tworzenie dróg dotarcia do opinii publicznej
Świat coraz bardziej interesuje się firmami rodzinnymi widząc w nich ważny potencjał roz-woju gospodarki i społeczeństwa obywatelskiego. Jednym z dowodów, że tak jest, może być sfinansowanie przez Unię Europejską dwóch projektów Firmy Rodzinne 1 i Firmy Rodzinne 2, z których pierwszy został już zrealizowany przez IFR wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości, a drugi jest w takcie realizacji przez obie te organizacje wspólnie ze Szko-łą Wyższą Psychologii Społecznej oraz firmą Pro Design. W ramach tego kierunku strate-gicznego chcemy docierać do opinii publicznej z wiedzą o firmach rodzinnych, o ich znacze-niu i potencjale. W szczególności już realizujemy następujące działania, które będziemy kon-tynuować i rozszerzać:
1. Tworzenie systemów wymiany doświadczeń firm rodzinnych. Obecnie jest wyda-wany w 2000 egzemplarzy Magazyn Firm Rodzinnych RELACJE, który będzie się również ukazywał w wersji elektronicznej.
2. Uzyskanie przez IFR znaczącego miejsca w debacie publicznej. Jednym z naszych celów jest uzyskanie pozycji adekwatnej dla ponadmilionowej rzeszy rodzinnych podmiotów gospodarczych. Aktualnie jesteśmy obecni w Krajowej Radzie Przedsię-biorczości przy wicepremierze ds. gospodarczych, mamy stałą współpracę z sejmową Komisja Nadzwyczajna do spraw związanych z ograniczaniem biurokracji kierowaną przez posła Adama Szejnfelda, mamy stałą współpracę z Kancelarią Prezydenta Bro-nisława Komorowskiego i z Biurem Rzecznika Praw Obywatelskich. Dla tych ciał przygotowujemy opinie prawne opracowywane dla nas przez współpracujące z nami pro bono kancelarie prawne. Zarząd powołał ostatnio delegata ds. współpracy z kance-lariami prawnymi w osobie naszego członka Pawła Rataja.
3. Pozyskanie liderów opinii wspierających nasze działania. Jednym ze sposobów dotarcia do opinii publicznej, a także powiększania ilości aktywnych członków, jest pozyskiwanie w nasze szeregi liderów opinii publicznej. Niech każdy członek rozejrzy się wokół siebie, kogo mógłby pozyskać.
4. Wykorzystanie środków multimedialnych. Film, wywiady video/audio, fora spo-łecznościowe budujące świadomość i wiedzę o firmach rodzinnych. Wykorzystanie mediów lokalnych.
5. Tematyczne coroczne konferencje poświęcone wybranym aspektom firm rodzin-nych. Konferencje byłyby adresowane głównie do środowisk spoza IFR — do me-diów, polityków, środowisk naukowych badających firmy rodzinne, do instytucji oto-czenia biznesu. W roku 2013 zorganizowaliśmy dwie takie konferencje:
a. Innowacyjność Firm Rodzinnych (12 listopada 2013), konferencja zorganizo-wana wspólnie z Biurem Rzecznika Praw Obywatleskich.
b. Społeczne i Gospodarcze Znaczenie Firm Rodzinnych (13 listopada 2013), konferencja zorganizowana wspólnie z Kancelarią Prezydenta RP w ramach Forum Debaty Publicznej.
6. Budowanie marki „Firma Rodzinna”.
2.2.4 Budowanie społeczności firm rodzinnych
1. Pozyskiwanie nowych członków. Tworzenie środowisk lokalnych. Wyjazdowe po-siedzenia zarządu połączone ze spotkaniami z lokalnymi przedsiębiorcami.
2. uRodziny jako nasze wiodące spotkanie. Nasze coroczne konferencje stały się już ważną tradycją. Raz do roku zbieramy się, by lepiej się poznać, porozmawiać o tym co już zostało dokonane i o zadaniach na przyszłość. Odwiedzają nas liczący się politycy i ogólnopolskie media. Budujemy poczucie partnerstwa i wspólnoty pomiędzy nami. W 2013 roku odbyliśmy we Wrocławiu VI zjazd firm rodzinnych.
3. Spotkania regionalne i lokalne. Te spotkania — które już się rozpoczęły — powinny przede wszystkim budować poczucie wspólnoty interesów firm rodzinnych, ich wie-dzy na temat specyfiki tego rodzaju firm, a także być miejscem podejmowania inicja-tyw regionalnych.
4. Spotkania tematyczne. Te spotkania — w odróżnieniu od regionalnych — powinny być poświęcone tematom ważnym dla wszystkich firm rodzinnych, np. sukcesji, stra-tegii rozwoju, dialogowi międzypokoleniowemu itp.
5. Społecznościowy portal firm rodzinnych. Portal powinien stać się platformą wy-miany informacji o firmach i pomiędzy firmami rodzinnymi. Powinien też być me-dium umożliwiającym firmom rodzinnym nawiązywanie dwustronnych kontaktów przez prowadzenie komputerowej bazy firm rodzinnych.
6. Tworzenie kół i oddziałów. Nasi lokalnie działający członkowie powinni dążyć do tworzenia kół w swoich środowiskach. Obecnie (luty 2014) funkcjonują trzy koła: Krakowiacy i Górale w Krakowie, Koło Mazowieckie w Warszawie i Koło Dolnoślą-skie we Wrocławiu.
7. Budowanie partnerstw IFR z organizacjami zewnętrznymi. Partnerstwa dla reali-zowania wspólnych projektów. Obecnie (luty 2014) nawiązujemy kontakty ze stowa-rzyszeniami firm rodzinnych w Niemczech i Szwajcarii.
2.2.5 Wspieranie rozwoju firm rodzinnych
1. Kodeks dobrych praktyk. Wiele branż i organizacji ogłasza kodeksy dobrych prak-tyk. Dla przyjmujących je podmiotów stanowią one wytyczne do postępowania, dla ich klientów i kontrahentów – gwarancję dobrego produktu. Kodeksy dobrych prak-tyk budują kapitał zaufania społecznego, tak ważny w dzisiejszym globalizującym się świecie.
2. Budowanie potrzeby działań na rzecz dobra wspólnego. Dobro wspólne można bu-dować jedynie wspólnie. Z tą świadomością trzeba docierać do naszych członków, do kandydatów na członków i do wszelkich naszych sprzymierzeńców. Trzeba poszerzać rzeszę zwolenników poglądu, że życie szczęśliwe, to życie pożyteczne.
3. Inicjowanie działań gospodarczych pomiędzy firmami rodzinnymi i wymiana wiedzy. Zachęcajmy firmy rodzinne do tworzenia sieci współpracy opartej na wza-jemnym zaufaniu. Zaufanie zmniejsza koszty transakcyjne i przyczynia się do budo-wania przewagi konkurencyjnej. Przekonajmy się, że możemy sobie ufać. Kodeks do-brych praktyk, o którym mowa wyżej, może stać się ważnym elementem zawierania „kontraktów zaufania”.
4. Szkolenia (warsztaty, konferencje, kursy, coachingi, mentoringi…) dla firm ro-dzinnych. W dzisiejszym świecie zmierzającym ku społeczeństwu wiedzy, o przewa-dze konkurencyjnej stanowi przede wszystkim zdolność do szybkiego uczenia się. Jednym z celów, dla którego powstało nasze stowarzyszenie, jest możliwość wspólne-go pozyskiwania najpotrzebniejszej wiedzy. Korzystajmy z tej możliwości. Dzięki projektowi Firmy Rodzinne mamy już zaplecze wykładowców, trenerów i coachów. To zaplecze będziemy dalej rozszerzać, m.in. przez budowanie korpusu, o którym mowa w Rozdz.2.2.6 pkt.4.
2.2.6 Wspieranie firm rodzinnych w dziele brania spraw lokalnych w swoje ręce
1. Wspieranie współdziałania firm rodzinnych z samorządami lokalnymi. Firmy ro-dzinne powinny być traktowane jako ważny partner do konsultacji decyzji samorzą-dowych.
2. Aktywizowanie firm rodzinnych w działalności samorządowej. Samorządy lokalne są w większości obsadzone przez osoby nie mające żadnych do świadczeń w przed-siębiorczości. To powoduje, że wiele decyzji nie bierze pod uwagę uwarunkowań go-spodarczych. Gdyby więcej przedsiębiorców zasiadało w samorządach, sytuacja ta mogłaby ulec poprawie.
2.2.7 Budowanie zaplecza wiedzy i kompetencji w IFR
1. Grupa liderów. Liderzy to członkowie IFR przygotowani merytorycznie i chętni do poprowadzenia projektów i działań w ramach naszej strategii. Taka kilkudziesięcioo-sobowa grupa zaczyna już być widoczna wśród uczestników projektu Firmy Rodzin-ne. Ale oczywiście nie jest i nigdy nie będzie zamknięta. Każdy członek może do niej przystąpić.
2. Baza wiedzy o firmach rodzinnych. W odróżnieniu od komputerowej bazy firm ro-dzinnych, zawierających informacje o konkretnych firmach, baza wiedzy ma groma-dzić wiedzę ogólną o firmach rodzinnych jako formie działalności gospodarczej i społecznej, o ich mocnych stronach, wyzwaniach, jakie przed nimi stoją, metodach radze-nia sobie z wyzwaniami itp. W szczególności ta baza byłaby źródłem wiedzy i mate-riałów dydaktycznych dla trenerów i konsultantów firm rodzinnych. Grupa inicjatyw-na tworzenia tej bazy już powstała i można do niej dołączyć.
3. Zaplecze intelektualne (thinktank) dla firm rodzinnych. Organizacja pragnąca ak-tywnie wspierać firmy rodzinne — złożone i dalece specyficzne organizmy gospodar-cze i społeczne — powinna mieć stały dostęp do najnowszej wiedzy o firmach rodzin-nych, o gospodarce, o społeczeństwie, o uwarunkowaniach prawnych itp. W zasięgu kontaktów IFR mamy już grupę ludzi i instytucji dysponujących taką wiedzą. Na razie jednak są to kontakty indywidualne i dorywcze. Ich uporządkowanie i zinstytucjonali-zowanie mogłoby doprowadzić do powstania formalnego lub nieformalnego zespołu działającego przy IFR.
4. Zaplecze trenerów i konsultantów dla firm rodzinnych. Działania przyczyniające się do budowania grupy kompetentnych trenerów potrafiących wspomagać firmy ro-dzinne.
5. Współpraca międzynarodowa. Współpraca ze stowarzyszeniami firm rodzinnych w innych krajach, z federacjami zrzeszającymi takie organizacje, z ośrodkami nauko-wymi zajmującymi się badaniem firm rodzinnych.
2.2.8 Budowanie pól aktywności dla członków IFR
1. Delegowanie wybranych zadań taktycznych do realizacji przez członków IFR. Takie projekty mogą grupować członków w zespoły wykonawcze.
2. Inspirowanie członków IFR do zgłaszania projektów do realizacji i wspieranie inicja-tyw lokalnych.
2.2.9 Budowanie struktury organizacyjnej
Koordynowanie wszystkich opisanych powyżej działań, a także innych podejmowanych z inicjatywy naszych członków, wymaga odpowiedniego zaplecza organizacyjnego w postaci biura, a to z kolei musi mieć źródła finansowania. W miarę potrzeb i możliwości planujemy więc zorganizowanie biura i zarejestrowania działalności gospodarczej. Taka działalność po-zwalałaby m.in. na wykonywanie zleceń na rzecz naszych członków i podmiotów zewnętrz-nych. W najbliższej przyszłości planujemy powoływanie niżej wymienionych struktur organi-zacyjnych:
1. Ciała lokalne ― koła i oddziały
2. Ciała eksperckie ― komisje tematyczne i grupy ekspertów.
3. Thinktank ― zespół ekspertów, których rady możemy zasięgać przy podejmowaniu ważnych decyzji i opiniowaniu przedsięwzięć innych organizacji.
4. Liderzy ― działający w terenie, budujący struktury lokalne i pozyskujący opinie firm rodzinnych na temat potrzeb inicjatyw lokalnych.
5. Zaplecze organizacyjne ― biuro zarządu
3 Zasada SMART i mierniki postępu
Zasada SMART to bardzo powszechnie nauczany zbiór cech dobrze określonych zadań ope-racyjnych:
Specific konkretne; musi określać czynności do wykonania lub stan do osią-gnięcia.
Measurable mierzalne; musi być jasne po czym poznamy, że zadanie zostało wykonane.
Achievable osiągalne; aby wykonawcy mieli poczucie, że wykonanie zadania jest możliwe.
Result oriented przyczyniające się do realizacji zadań taktycznych.
Time bound powinien być dla nich podany termin zakończenia.
Mierniki postępu(3) to wskaźniki mierzące postępy w realizacji zadania i dające wysoki po-ziom gwarancji, że jeżeli taki postęp będzie się dokonywał, to zadanie zostanie zrealizowane. Na przykład, jeżeli w rozlewni wód mineralnych postawimy sobie zadanie zwiększenie pro-dukcji wody o 10% do 2 kwietnia b.r., to nasze zadanie spełnia zasadę SMART, jednakże nie wskazuje dróg jego realizacji. Takimi drogami mogą być na przykład trzy działania:
Zwiększenie zatrudnienia o 10 osób.
Przeprowadzenie przeglądu linii produkcyjnej dla zapewnienia jej ciągłej pracy.
Dokonanie analizy procesu produkcyjnego pod kątem zasady szczupłej produkcji (ang. lean production).
Zdaniem autorów książki [2] mierniki postępu muszą mieć trzy cechy:
1. muszą odnosić się do konkretnie określonych i mierzalnych działań,
2. wykonanie tych działań musi znajdować się w zasięgu możliwości zespołu realiza-torów,
3. wykonanie tych działań musi przyczyniać się do realizacji postawionego celu.
Obok mierników postępu, o których często się zapomina, posługujemy się też miernikiem sukcesu (moje tłumaczenie ang. lag measure), który określa odległość od postawionego celu. W naszym przykładzie miernik celu to procentowy wzrost produkcji wody.
(3) Mierniki postępu to moje tłumaczenie terminu lead measures wprowadzonego w książce Ch. McChesney, S. Covey, J. Huling, The 4 Disciplines of Execution. [2]
4 Cytowana literatura
[1] A.Campbell, L.L.Nash, A Sense of Mission, Defining Direction for the Large Cor-poration, Addinson-Wesley Publishing Company, 1992
[2] Ch. McChesney, S. Covey, J. Huling, The 4 Disciplines of Execution, Free Press, New York, 2012
Fundament strategiczny IFR Zarząd IFR i Sekretarz Generalny 26 maja 2014
1 Fundamenty
1.1 Jak budujemy fundament strategiczny organizacji
Rys. 1 Struktura logiczna fundamentu strategicznego(1)
Na Rys. 1 przedstawiono logiczne następstwo pomiędzy elementami fundamentu strategicznego. Zwykle też odpowiada ono kolejności, w jakiej te elementy określamy: Najpierw powstaje misja, następnie przyoblekamy ją w docelowy kształt naszej firmy (Wizja) oraz okre- ślamy granice (Wartości) jakich zobowiązujemy się nie przekraczać, wreszcie opisujemy drogi dojścia (Strategia) do naszego celu.
(1) Inspiracją do tego modelu była książka A.Campbella i L.L.Nash, A Sense of Mission, Defining Direc-tion for the Large Corporation, Addinson-Wesley Publishing Company, 1992
1.2 Misja
Misja określa co jest dla nas ważne, ku czemu będziemy dążyć i z czego będziemy chcieli być dumni. Każdy członek organizacji powinien nie tylko znać misję, ale też się z nią prawdziwie identyfikować. Naszą aktualną misję opisują niżej wymienione hasła:
1. Budowanie środowiska firm rodzinnych podzielających i promujących takie wartości jak: działanie na rzecz dobra wspólnego, zaufanie, budowanie partnerskich relacji, etyka w biznesie, państwo prawa i społeczeństwo obywatelskie.
2. Wspieranie firm rodzinnych w budowaniu organizacji wielopokoleniowych.
3. Budowanie etosu przedsiębiorczości rodzinnej w świadomości społecznej.
4. Wspieranie lokalnych społeczności w budowaniu ich Budrewiczowskich(2) „małych ojczyzn”.
(2) Olgierd Budrewicz (1923 – 2011) dziennikarz, podróżnik i varsavianista wydał w 1985 roku książkę „Warszawskie małe ojczyzny” poświęconą lokalnym społecznościom stolicy. Tą książką w prowadził termin „małe ojczyzny „ do dyskursu obywatelskiego.
1.3 Wartości
Wartości to wzorce postępowania lub wzorce kształtujące postępowanie, które nie mogą być naruszane w realizacji naszej misji:
1. Działanie na rzecz dobra wspólnego.
2. Budowanie zaufania społecznego.
3. Partnerskie relacje pomiędzy firmami i wewnątrz firm.
4. Etyka w biznesie.
5. Państwo dobrego prawa.
6. Społeczeństwo obywatelskie.
1.4 Hasło
Hasło wyraża naszą misję i wartość w skrótowej formie. Jest wykorzystywane w przede wszystkim w działaniach PR. nasze hasło brzmi:
Łączymy by budować
1.5 Wizja
Wizja odpowiada na pytania kim chcemy być w przyszłości i jak w przyszłości ma wyglądać nasza organizacja? Oto hasła określające naszą wizję, z których bardzo wiele znajduje się już w zaawansowanej realizacji:
1. Jesteśmy powszechną organizacją działająca dla dobra firm rodzinnych, zbudowaną na wartościach i uwarunkowaniach społeczeństwa wiedzy. Wspomagamy firmy ro-dzinne w ich rozwoju i w nawigowaniu po gospodarczych oceanach.
2. Tworzymy platformę dla wspólnego działania firm rodzinnych, budowania rozpozna-walność marki „Firma Rodzinna”, przywracania znaczenia ważnym słowom.
3. Jesteśmy organizacją kadrową o szerokim froncie społecznego dotarcia. Tworzymy środowisko wpływu obecne w społecznościach lokalnych. Jesteśmy obecni we wszyst-kich regionach kraju przez swoje oddziały, koła i indywidualnych liderów środowi-skowych.
4. Bierzemy udział w debacie obywatelskiej, w procesie podejmowania ważnych dla kra-ju decyzji oraz w tworzenia dobrego prawa.
5. Dążymy do konstytucyjnego umocowania firm rodzinnych w polskiej doktrynie praw-nej.
Naszą wizję realizujemy przez cztery główne działania:
I. Debatujemy
II. Uczymy siebie i innych
III. Kreujemy ludzi i postawy
IV. Tworzymy wzorce
2 Strategia i plan rozwoju
2.1 Operacyjne zasady budowania i realizowania strategii
Strategia określa drogę realizowania misji i wizji przy zachowaniu wybranych wartości. Po-winna ona wyznaczać kierunki działania oraz pozwalać na sukcesywne stawianie konkretnych zadań. W tym celu określamy trzy poziomy planów rozwoju IFR różniące się od siebie hory-zontami czasowymi:
1. Kierunki strategiczne o długim (wieloletnim) i nie koniecznie określonym hory-zoncie czasowym. Najczęściej wyznacza się je na wiele lat z góry.
2. Zadania taktyczne mają krótszy horyzont czasowy (np. rok lub dwa) i często wią-żą się z realizacją konkretnych projektów.
3. Zadania operacyjne bardzo konkretne, krótki horyzont czasowy, spełniające za-sadę SMART i wyposażone w mierniki postępu (patrz Rozdz.3)
2.2 Kierunki strategiczne
2.2.1 Założenia podstawowe
Poniższa lista nie wyczerpuje możliwych kierunków prowadzenia działań realizujących misję, wizję i cele strategiczne IFR. Chcielibyśmy jednakże, aby stała się ona inspiracją do działania dla naszych członków realizujących opisane niżej lub też całkowicie własne inicjatywy. Część z tych zadań może być realizowana bezpośrednio przez Zarząd, jednak większość po-
Fundament strategiczny IFR, 26 maja 2014 4
winna doprowadzić do powstania zespołów wykonawczych, np. w postaci kół lub komisji mających, zgodnie ze statutem, umocowanie przy Zarządzie. Dałoby to tym ciałom legityma-cję do działania, szczególnie wobec instytucji i środowisk zewnętrznych. Mogłyby one ogło-sić swoje plany, a następnie realizować je własnymi siłami lub zaprosić zewnętrzne osoby lub organizacje do współdziałania. W takich przypadkach rolą Zarządu byłaby koordynacja współpracy pomiędzy zespołami i zawieranie umów z zewnętrznymi partnerami.
Oczywiście powstawanie nieformalnych zespołów realizacyjnych jest również możliwe.
2.2.2 Budowanie pozycji firm rodzinnych w opinii społecznej
1. Budowanie marki „firma rodzinna”. Budowanie wśród klientów przekonania, że „firma rodzinna” to znak jakości i rzetelności.
2. Budowanie dumy z bycia firmą rodzinną. Bądźmy dumni z tego jacy jesteśmy, twórzmy powody tej dumy, przekazujmy ją naszym dzieciom i współpracownikom.
3. Zrównanie w prawach. Traktowanie przez państwo firm rodzinnych na równych prawach z organizacjami państwowymi i korporacjami.
4. Konstytucyjne umocowanie firm rodzinnych. Podobnie jak gospodarstwa rolne, firmy rodzinne zasługują na konstytucyjne wyróżnienie.
2.2.3 Tworzenie dróg dotarcia do opinii publicznej
Świat coraz bardziej interesuje się firmami rodzinnymi widząc w nich ważny potencjał roz-woju gospodarki i społeczeństwa obywatelskiego. Jednym z dowodów, że tak jest, może być sfinansowanie przez Unię Europejską dwóch projektów Firmy Rodzinne 1 i Firmy Rodzinne 2, z których pierwszy został już zrealizowany przez IFR wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości, a drugi jest w takcie realizacji przez obie te organizacje wspólnie ze Szko-łą Wyższą Psychologii Społecznej oraz firmą Pro Design. W ramach tego kierunku strate-gicznego chcemy docierać do opinii publicznej z wiedzą o firmach rodzinnych, o ich znacze-niu i potencjale. W szczególności już realizujemy następujące działania, które będziemy kon-tynuować i rozszerzać:
1. Tworzenie systemów wymiany doświadczeń firm rodzinnych. Obecnie jest wyda-wany w 2000 egzemplarzy Magazyn Firm Rodzinnych RELACJE, który będzie się również ukazywał w wersji elektronicznej.
2. Uzyskanie przez IFR znaczącego miejsca w debacie publicznej. Jednym z naszych celów jest uzyskanie pozycji adekwatnej dla ponadmilionowej rzeszy rodzinnych podmiotów gospodarczych. Aktualnie jesteśmy obecni w Krajowej Radzie Przedsię-biorczości przy wicepremierze ds. gospodarczych, mamy stałą współpracę z sejmową Komisja Nadzwyczajna do spraw związanych z ograniczaniem biurokracji kierowaną przez posła Adama Szejnfelda, mamy stałą współpracę z Kancelarią Prezydenta Bro-nisława Komorowskiego i z Biurem Rzecznika Praw Obywatelskich. Dla tych ciał przygotowujemy opinie prawne opracowywane dla nas przez współpracujące z nami pro bono kancelarie prawne. Zarząd powołał ostatnio delegata ds. współpracy z kance-lariami prawnymi w osobie naszego członka Pawła Rataja.
3. Pozyskanie liderów opinii wspierających nasze działania. Jednym ze sposobów dotarcia do opinii publicznej, a także powiększania ilości aktywnych członków, jest pozyskiwanie w nasze szeregi liderów opinii publicznej. Niech każdy członek rozejrzy się wokół siebie, kogo mógłby pozyskać.
4. Wykorzystanie środków multimedialnych. Film, wywiady video/audio, fora spo-łecznościowe budujące świadomość i wiedzę o firmach rodzinnych. Wykorzystanie mediów lokalnych.
5. Tematyczne coroczne konferencje poświęcone wybranym aspektom firm rodzin-nych. Konferencje byłyby adresowane głównie do środowisk spoza IFR — do me-diów, polityków, środowisk naukowych badających firmy rodzinne, do instytucji oto-czenia biznesu. W roku 2013 zorganizowaliśmy dwie takie konferencje:
a. Innowacyjność Firm Rodzinnych (12 listopada 2013), konferencja zorganizo-wana wspólnie z Biurem Rzecznika Praw Obywatleskich.
b. Społeczne i Gospodarcze Znaczenie Firm Rodzinnych (13 listopada 2013), konferencja zorganizowana wspólnie z Kancelarią Prezydenta RP w ramach Forum Debaty Publicznej.
6. Budowanie marki „Firma Rodzinna”.
2.2.4 Budowanie społeczności firm rodzinnych
1. Pozyskiwanie nowych członków. Tworzenie środowisk lokalnych. Wyjazdowe po-siedzenia zarządu połączone ze spotkaniami z lokalnymi przedsiębiorcami.
2. uRodziny jako nasze wiodące spotkanie. Nasze coroczne konferencje stały się już ważną tradycją. Raz do roku zbieramy się, by lepiej się poznać, porozmawiać o tym co już zostało dokonane i o zadaniach na przyszłość. Odwiedzają nas liczący się politycy i ogólnopolskie media. Budujemy poczucie partnerstwa i wspólnoty pomiędzy nami. W 2013 roku odbyliśmy we Wrocławiu VI zjazd firm rodzinnych.
3. Spotkania regionalne i lokalne. Te spotkania — które już się rozpoczęły — powinny przede wszystkim budować poczucie wspólnoty interesów firm rodzinnych, ich wie-dzy na temat specyfiki tego rodzaju firm, a także być miejscem podejmowania inicja-tyw regionalnych.
4. Spotkania tematyczne. Te spotkania — w odróżnieniu od regionalnych — powinny być poświęcone tematom ważnym dla wszystkich firm rodzinnych, np. sukcesji, stra-tegii rozwoju, dialogowi międzypokoleniowemu itp.
5. Społecznościowy portal firm rodzinnych. Portal powinien stać się platformą wy-miany informacji o firmach i pomiędzy firmami rodzinnymi. Powinien też być me-dium umożliwiającym firmom rodzinnym nawiązywanie dwustronnych kontaktów przez prowadzenie komputerowej bazy firm rodzinnych.
6. Tworzenie kół i oddziałów. Nasi lokalnie działający członkowie powinni dążyć do tworzenia kół w swoich środowiskach. Obecnie (luty 2014) funkcjonują trzy koła: Krakowiacy i Górale w Krakowie, Koło Mazowieckie w Warszawie i Koło Dolnoślą-skie we Wrocławiu.
7. Budowanie partnerstw IFR z organizacjami zewnętrznymi. Partnerstwa dla reali-zowania wspólnych projektów. Obecnie (luty 2014) nawiązujemy kontakty ze stowa-rzyszeniami firm rodzinnych w Niemczech i Szwajcarii.
2.2.5 Wspieranie rozwoju firm rodzinnych
1. Kodeks dobrych praktyk. Wiele branż i organizacji ogłasza kodeksy dobrych prak-tyk. Dla przyjmujących je podmiotów stanowią one wytyczne do postępowania, dla ich klientów i kontrahentów – gwarancję dobrego produktu. Kodeksy dobrych prak-tyk budują kapitał zaufania społecznego, tak ważny w dzisiejszym globalizującym się świecie.
2. Budowanie potrzeby działań na rzecz dobra wspólnego. Dobro wspólne można bu-dować jedynie wspólnie. Z tą świadomością trzeba docierać do naszych członków, do kandydatów na członków i do wszelkich naszych sprzymierzeńców. Trzeba poszerzać rzeszę zwolenników poglądu, że życie szczęśliwe, to życie pożyteczne.
3. Inicjowanie działań gospodarczych pomiędzy firmami rodzinnymi i wymiana wiedzy. Zachęcajmy firmy rodzinne do tworzenia sieci współpracy opartej na wza-jemnym zaufaniu. Zaufanie zmniejsza koszty transakcyjne i przyczynia się do budo-wania przewagi konkurencyjnej. Przekonajmy się, że możemy sobie ufać. Kodeks do-brych praktyk, o którym mowa wyżej, może stać się ważnym elementem zawierania „kontraktów zaufania”.
4. Szkolenia (warsztaty, konferencje, kursy, coachingi, mentoringi…) dla firm ro-dzinnych. W dzisiejszym świecie zmierzającym ku społeczeństwu wiedzy, o przewa-dze konkurencyjnej stanowi przede wszystkim zdolność do szybkiego uczenia się. Jednym z celów, dla którego powstało nasze stowarzyszenie, jest możliwość wspólne-go pozyskiwania najpotrzebniejszej wiedzy. Korzystajmy z tej możliwości. Dzięki projektowi Firmy Rodzinne mamy już zaplecze wykładowców, trenerów i coachów. To zaplecze będziemy dalej rozszerzać, m.in. przez budowanie korpusu, o którym mowa w Rozdz.2.2.6 pkt.4.
2.2.6 Wspieranie firm rodzinnych w dziele brania spraw lokalnych w swoje ręce
1. Wspieranie współdziałania firm rodzinnych z samorządami lokalnymi. Firmy ro-dzinne powinny być traktowane jako ważny partner do konsultacji decyzji samorzą-dowych.
2. Aktywizowanie firm rodzinnych w działalności samorządowej. Samorządy lokalne są w większości obsadzone przez osoby nie mające żadnych do świadczeń w przed-siębiorczości. To powoduje, że wiele decyzji nie bierze pod uwagę uwarunkowań go-spodarczych. Gdyby więcej przedsiębiorców zasiadało w samorządach, sytuacja ta mogłaby ulec poprawie.
2.2.7 Budowanie zaplecza wiedzy i kompetencji w IFR
1. Grupa liderów. Liderzy to członkowie IFR przygotowani merytorycznie i chętni do poprowadzenia projektów i działań w ramach naszej strategii. Taka kilkudziesięcioo-sobowa grupa zaczyna już być widoczna wśród uczestników projektu Firmy Rodzin-ne. Ale oczywiście nie jest i nigdy nie będzie zamknięta. Każdy członek może do niej przystąpić.
2. Baza wiedzy o firmach rodzinnych. W odróżnieniu od komputerowej bazy firm ro-dzinnych, zawierających informacje o konkretnych firmach, baza wiedzy ma groma-dzić wiedzę ogólną o firmach rodzinnych jako formie działalności gospodarczej i społecznej, o ich mocnych stronach, wyzwaniach, jakie przed nimi stoją, metodach radze-nia sobie z wyzwaniami itp. W szczególności ta baza byłaby źródłem wiedzy i mate-riałów dydaktycznych dla trenerów i konsultantów firm rodzinnych. Grupa inicjatyw-na tworzenia tej bazy już powstała i można do niej dołączyć.
3. Zaplecze intelektualne (thinktank) dla firm rodzinnych. Organizacja pragnąca ak-tywnie wspierać firmy rodzinne — złożone i dalece specyficzne organizmy gospodar-cze i społeczne — powinna mieć stały dostęp do najnowszej wiedzy o firmach rodzin-nych, o gospodarce, o społeczeństwie, o uwarunkowaniach prawnych itp. W zasięgu kontaktów IFR mamy już grupę ludzi i instytucji dysponujących taką wiedzą. Na razie jednak są to kontakty indywidualne i dorywcze. Ich uporządkowanie i zinstytucjonali-zowanie mogłoby doprowadzić do powstania formalnego lub nieformalnego zespołu działającego przy IFR.
4. Zaplecze trenerów i konsultantów dla firm rodzinnych. Działania przyczyniające się do budowania grupy kompetentnych trenerów potrafiących wspomagać firmy ro-dzinne.
5. Współpraca międzynarodowa. Współpraca ze stowarzyszeniami firm rodzinnych w innych krajach, z federacjami zrzeszającymi takie organizacje, z ośrodkami nauko-wymi zajmującymi się badaniem firm rodzinnych.
2.2.8 Budowanie pól aktywności dla członków IFR
1. Delegowanie wybranych zadań taktycznych do realizacji przez członków IFR. Takie projekty mogą grupować członków w zespoły wykonawcze.
2. Inspirowanie członków IFR do zgłaszania projektów do realizacji i wspieranie inicja-tyw lokalnych.
2.2.9 Budowanie struktury organizacyjnej
Koordynowanie wszystkich opisanych powyżej działań, a także innych podejmowanych z inicjatywy naszych członków, wymaga odpowiedniego zaplecza organizacyjnego w postaci biura, a to z kolei musi mieć źródła finansowania. W miarę potrzeb i możliwości planujemy więc zorganizowanie biura i zarejestrowania działalności gospodarczej. Taka działalność po-zwalałaby m.in. na wykonywanie zleceń na rzecz naszych członków i podmiotów zewnętrz-nych. W najbliższej przyszłości planujemy powoływanie niżej wymienionych struktur organi-zacyjnych:
1. Ciała lokalne ― koła i oddziały
2. Ciała eksperckie ― komisje tematyczne i grupy ekspertów.
3. Thinktank ― zespół ekspertów, których rady możemy zasięgać przy podejmowaniu ważnych decyzji i opiniowaniu przedsięwzięć innych organizacji.
4. Liderzy ― działający w terenie, budujący struktury lokalne i pozyskujący opinie firm rodzinnych na temat potrzeb inicjatyw lokalnych.
5. Zaplecze organizacyjne ― biuro zarządu
3 Zasada SMART i mierniki postępu
Zasada SMART to bardzo powszechnie nauczany zbiór cech dobrze określonych zadań ope-racyjnych:
Specific konkretne; musi określać czynności do wykonania lub stan do osią-gnięcia.
Measurable mierzalne; musi być jasne po czym poznamy, że zadanie zostało wykonane.
Achievable osiągalne; aby wykonawcy mieli poczucie, że wykonanie zadania jest możliwe.
Result oriented przyczyniające się do realizacji zadań taktycznych.
Time bound powinien być dla nich podany termin zakończenia.
Mierniki postępu(3) to wskaźniki mierzące postępy w realizacji zadania i dające wysoki po-ziom gwarancji, że jeżeli taki postęp będzie się dokonywał, to zadanie zostanie zrealizowane. Na przykład, jeżeli w rozlewni wód mineralnych postawimy sobie zadanie zwiększenie pro-dukcji wody o 10% do 2 kwietnia b.r., to nasze zadanie spełnia zasadę SMART, jednakże nie wskazuje dróg jego realizacji. Takimi drogami mogą być na przykład trzy działania:
Zwiększenie zatrudnienia o 10 osób.
Przeprowadzenie przeglądu linii produkcyjnej dla zapewnienia jej ciągłej pracy.
Dokonanie analizy procesu produkcyjnego pod kątem zasady szczupłej produkcji (ang. lean production).
Zdaniem autorów książki [2] mierniki postępu muszą mieć trzy cechy:
1. muszą odnosić się do konkretnie określonych i mierzalnych działań,
2. wykonanie tych działań musi znajdować się w zasięgu możliwości zespołu realiza-torów,
3. wykonanie tych działań musi przyczyniać się do realizacji postawionego celu.
Obok mierników postępu, o których często się zapomina, posługujemy się też miernikiem sukcesu (moje tłumaczenie ang. lag measure), który określa odległość od postawionego celu. W naszym przykładzie miernik celu to procentowy wzrost produkcji wody.
(3) Mierniki postępu to moje tłumaczenie terminu lead measures wprowadzonego w książce Ch. McChesney, S. Covey, J. Huling, The 4 Disciplines of Execution. [2]
4 Cytowana literatura
[1] A.Campbell, L.L.Nash, A Sense of Mission, Defining Direction for the Large Cor-poration, Addinson-Wesley Publishing Company, 1992
[2] Ch. McChesney, S. Covey, J. Huling, The 4 Disciplines of Execution, Free Press, New York, 2012